世界上有多少企业，在错误的道路上狂奔？

本文经授权转载自 | 微信公众号“独立思考者2”

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作者 l 独立思考者

利润如果不是来自为客户创造的价值，就是骗钱或者抢钱。（张鹏）

最近我细读了一本好书《做大利润》。作者是查尔斯·科赫。他1961年进入父亲办的公司——科氏工业，该公司当时的价值只有2100万美元。而今天，科氏工业的市值约为1000亿美元，这也让它成为世界上最大的非上市公司，年销售额超过谷歌、高盛和卡夫的总和。在过去的50年里，科氏工业的增长率相当于标普500指数的27倍。

在本书中，查尔斯·科赫回顾了60年的商业生涯，客观真实地再现了诸多此前从未披露的经历。还原了一部最真实的私企成长史，让读者得以一窥科氏工业利润增长5000倍的成功秘诀。

在读此书之前，我已经形成了自己独特的企业管理理念，并且在国内外几个企业小试成功。最近，我又学习了奥派经济学。但我认为不管是我自己的管理理念还是奥派经济学，都不是被主流管理学和经济学分别认可的。应该说，这两者都属于小众、另类。

但是，通读了科赫的这本书后，我惊奇地发现，我的管理思想以及奥派经济学的理念，正是科赫一直在实践并取得辉煌成就的理念。当然，理念相同，并不等于方法相同。科赫的巨大成功，一定是将这些理念系统地运用于管理实践中，并能落地生根，产生了许多具体的方法。

但有一点是我坚信的：企业要取得长期的、稳定的成功，本书介绍的管理理念是唯一正确的选择，其他的选择要么是依靠运气，要么是依靠欺骗。

下面是我从本书中摘录的精华，也是我完全认可并一直在实施的管理信条。

01

之所以叫良性利润，是因为我们和顾客之间存在一种自愿性的互惠互利关系，而这种关系就是创造良性利润的原动力。我们从不游说政府出台支持政策或是提供补贴。因为那样的利润是"劣性"的。相反，我们所追求的利润，源于我们为顾客社会、合作伙伴以及每名员工所创造的价值。

02

和大多数人一样，我不仅追求个人和家庭的幸福感，还有他人的幸福感。

03

很多企业为获得优惠待遇而游说政府。大批企业更是变本加厉地给政府施压以获得好处，他们确实得到了优惠待遇，但却是以牺牲纳税人和消费者的利益为代价。正因如此，科氏工业始终反对一切形式的政府补贴，包括特殊税收减免、进口关税、出口限制、反竞争法以及财政救助等。  我们坚决主张取消一切扭曲竞争的非市场行为，当然也包括那些正在让我们受益的政策，譬如乙醇生产规范。  这些有碍市场公正的政策确实给我们带来了短期收益，但从长期来看，它会让所有人受到损失，当然也包括科氏自己。

04

只有尊重每个人价值主张的自由社会，才有可能实现最大程度的繁荣。在新西兰和瑞士等富裕国家，尽管还做不到完美，但它们高度尊重包括财产权在内的个人权利。在这些国家，所有人都享有高度的言论自由，政府保证市场的独立、自由运行，这是其他绝大多数国家无法比拟的。

一个以全心维护私人产权为基础的自由社会，始终如一的法律制度以及商品与服务的自由交易权，构成了最有利于实现人类福祉、进步、文明与和平的社会制度。

05

书读得越多，我就越坚信，普适性的人类福祉必须依赖有效的社会制度，明确和维护私人产权，提倡言论自由、限制对私人协议及交易的干预，并允许以人类行为引导价格，而不是主观臆断事物的"理论"成本。  适用于社会的原则也同样适用于组织。

06

以造福社会的名义实施的任何强制行为，最终只能适得其反。

07

追求个人利益，往往比单纯造福社会更能促进社会利益。

08

正如沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说的那样：“这个世界上只有一个老板，那就是客户，他可以随便开除公司里的任何人，上至董事长，下至普通员工，而且他的手段很简单——只需不买你的产品即可。

09

所有试验性探索给我们带来的损失总和，还不及因为错过任何一个真正机遇而放弃的潜在利益。

10

（关于解雇员工）不适合我们的石头并不意味着他不会成为别人的奠基石。

11

每当亏损企业受到政府补贴或其他政治手段保护时，就是对资源的低效甚至无效利用。企业的亏损表明，消费者认为以其他方式利用这些资源时更有利于价值创造。人为地为企业提供扶植必然有损于消费者利益，并最终损伤企业利益。

12

与依赖于政府法令的非自由社会相比，在自愿性合作与竞争主导的自由社会中，企业显然能够创造出更多的社会福祉。

13

以非经济方式创造价值的企业，就是在侵害社会的整体利益。在一个自愿的交换（市场）体系中，只有造福于他人，你才有可能长期受益。获利的政治手法则是依赖暴力或欺诈手段，将商品服务或金钱从一方强行转移到另一方。当每个人的行为均以自身利益为出发点，并遵守有益的交易原则时，就是在以经济手段创造价值。这会造就一个不受政府摆布的和谐体系，也就是哈耶克所说的"自发秩序"。

14

亚当·斯密和哈耶克告诉我们，繁荣只能源于自发秩序，而这种秩序源于自发的人类行为，而非人为设计。

15

在一个维护产权、坚持有益的行为准则的自由市场中，通过自愿交换实现利润并不意味着交易的一方在剥削另一方。恰恰相反，良性利润是企业为社会做出的贡献合理评判。正因如此，对持续亏损的企业应该进行重组，将它们出售给更合适的所有者，或是干脆关闭。如果一家企业必须借助政策补贴或是保护性法律才能生存或增加就业量，那么，它就不是在创造良性利润。我并不是想轻描淡写地描述失业的压力和恐惧，但如果让这些人进入更能创造价值的企业，每个人都将受益更多。

16

真正有意义的并不是价格和产量的竞争，而是来自新商品、新技术、新的供给来源和新型组织。

17

我们坚信，必须要抢在竞争对手之前推行创新和破坏，否则，我们就会成为失败者，被逐出市场。

18

只有将某种事物为我所用，才算真正掌握这种事物，也就是说，将概念知识转化为个人知识。

19

我们必须在思维模式中接受这样一个不容忽视的事实：在这个国家，没有政府的批准，我们的业务无法在这里运营。

20

在一个名副其实的自由社会里，人和企业都可以通过服务他人而使自己受益。

21

消费是生产的唯一终点和目的。厂商利益的实现，应以提高客户的利益为前提。

22

无论是客户、供应商还是合作伙伴，我们当然希望科氏工业成为他们的首选。如果不是，那只能说明我们的对手为他们创造了更多的价值，我们的成功自然也无从谈起。其利润即可衡量其对社会创造的价值。因此企业不仅需要不断改善其为客户和社会创造的价值，而且要比竞争对手更快速地做到这一点。

23

当买方愿意支付的价格超过所有者对该资产的估值时，这种资产就应出售。实际上，当所有者的创新能力跟不上行业变化时，就会出现这种情况。

24

让法律受到尊重的最可靠手段，就是让法律值得尊敬。（张鹏注：恶法非法）

25

我们需要的是那些对工作充满热情，甚至在半夜都可能因为一个工作点子而醒来的员工。

26

我们相信领导力是一种能力，也是一种责任。领导力就是一种能让你周围的人更幸福、更强大的能力。

27

人的智能可以划分为8种不同的类型：人际关系智能、自我认知智能、语言智能、逻辑与数学智能、空间智能、自然观察智能、动觉智能和音乐智能。加德纳的理论并没有得到普遍应用，但对组织来说却异常重要。因为一旦掌握，它就可以让组织领导者更好地运用比较优势理论。

28

大公司往往会过度依赖咨询师，这不仅会给企业带来巨大的费用负担，也会削弱公司内部力量的培养。

29

收集信息需要成本，无论是信息的提供者还是接受者，都需要为此投入时间和金钱。

30

在设计会议内容时，必须确保其创造的价值超过参与者为此付出的机会成本。

31

衡量业绩时，我们对正确性的强调往往要高于对精确性的强调。在这里，我们用"准确性"一词表示创造价值的正确性程度。如果我们获取信息的详细程度超过合理决策所需的标准，那么，我们往往就是在浪费资源。

32

错误的衡量对象不仅是对宝贵资源的浪费，也是对价值的破坏。最典型的例子就是我们总会试图削减所有成本，而不只是削减被浪费的或是不会带来任何利润的成本。如果你的唯一目标是减轻体重，那么截掉一条腿就可以立刻实现这个目标，但这样做对你显然没有任何好处。仅仅是为了降成本而降成本，不仅目光短浅，而且会浪费资源。甚至给企业未来的盈利能力造成巨大伤害。很多企业试图通过削减成本促销特价商品，却因此大大削弱了商品的盈利能力。

33

对于本不该做的事，即使以极高的效率完成也将毫无意义。

34

当产品用于企业内部时，其转移价值也应反映出市场价格。以生产成本为基础的价格机制进行产品转移（张鹏注：指企业内部的产品买卖），往往会带来错误的利润信号和经营决策。

35

如果某项业务无法创造利润，甚至会对其他业务造成负面影响，那它就应该被剥离，而不是依靠补贴苟延残喘。

36

合理的内部市场，可以带来知识、引导决策、强化归属感和责任感、激励创业精神并消除浪费。

37

每位员工的盈利能力都需要衡量。

38

在公司内部，言论自由同样有助于信息交流。

39

如果推行彼此尊重和互相信任的工作文化，员工就会积极分享自己的观点。

40

真理就是在实践中取得的、经得起检验的、不由强权者独自判定的结论。

41

如果你发现自己的观点很少受到质疑，这极有可能是因为你给别人留下了一种不欢迎挑战的印象。各级领导者不仅需要以开放的胸怀对待挑战，还要主动寻求挑战，并对那些勇于质疑的挑战者给予真诚的感谢。

42

爱因斯坦所说：“始终坚持：凡事应该尽量简单，直到不能再简单为止”。

43

把每位员工都当作企业家一样，我们把决策权视为组织内部的产权。

44

敢于质疑上司的任何错误，或是以更合理的解决方案挑战他们的权威，是每位员工岗位职责中最根本、最主要的部分。

45

谁应该拥有哪些财产，谁应该承担哪些工作，一切由市场决定，所有决定都并非一成不变，相反，他们几乎每天都在变化。

46

集中的"命令－控制"式企业管理模式面临着与计划经济相似的诸多问题，也就是说，它不能以本地化知识解决最迫在眉睫的现实问题。此外，尽管企业需要充分调动全体员工的思想及创造价值的能力，但完全的分散式决策也有其局限性。在需要以更全面的视角看待问题时，地区层面做出的决策可能不适合整体。

47

但最低绩效标准的设定者却是来自公司总部的少数人。他们在整体层面为公司提供指导和支持，尤其关注那些可能给公司带来负债的决定。设置整体绩效标准很重要，否则就可能发生某些危及其他业务的行为。更具体地说，总部层面不会直接告诉业务部门如何处理具体问题，但是会防止他们设定的标准低于科氏工业的最低标准。

48

在科氏的以所有权为基础的体系中，运营者不仅对所有生产设备的运营效率负责，也要对这些生产设备的健康状况负责。因此，这足以激励他们不断培养新技能（如日常维护），提高生产效率及工作可靠性。这个道理适用于所有企业的所有岗位。

49

首先，员工通过个人努力不断争取决策权，而不是自上而下的授权或赏赐；其次，不要把没有授权当成无所事事的理由。每个人都有发现问题和以行动解决问题的权力与责任。无论岗位如何、职位高低，所有员工都应提高认识，主动提出解决方案，争取解决问题，把握机会。

50

切记：完美就是进步的敌人。没有必要用宝贵的时间和资源寻求毫无意义的统一结论，或是试图预测并解决每个有可能发生的问题。

51

我努力工作的最大动力，就是希望一直过有意义的生活，或者说，过有成就感的生活。我想尽最大可能，让世界因我的存在而有所改变。我宁愿为了理想而死，也不愿无所事事地度过一生。创造良性利润（即以经济方法获利而非政治方法）就是社会对我所做贡献的认可。因此，它也是我的工作动机之一。

52

很多公司并没有吸纳自由社会以创业和发展为目标的有益激励，相反，他们依赖的是层级制度、一刀切的考核制度或薪酬体系、事无巨细的薪酬计算公式、利润分享以及基于通货膨胀率的薪酬调整工具等，这些方法往往会引发员工的不良行为。

53

如果公司按照职位高低，而不是创造价值的大小发放奖励，那么，即使有些员工并不擅长领导他人，也会绞尽脑汁地把升职（并增加他们所管理的下属人数）当成唯一目标。如果员工创造的价值超过其领导者，他们的收入自然应该更高，而与其职位无关。这类似于职业体育的收入奖励机制，只要表现出色，运动员的收入就会超过教练。

54

自动加薪（（如基于通货膨胀率的薪酬调整），以及按头衔、证书、学历、资质或经验、通过一套公式计算薪酬等，这些方法不仅助长了官僚作风，而且会破坏激励和价值创造。以预算为基础的薪酬机制会导致员工采取错误的行为。

55

虚伪的夸奖他人往往会破坏尊重与信任。这个问题在整个社会中日益严重。一个明显的例子就是，如今的孩子们已经习惯了仅仅因为参与某项活动就获得表扬和奖励，而不论其参与结果的好坏。

56

基本薪酬是对员工为公司创造价值贡献的预付款，是其总体薪酬的一部分，而不是理所应当该拿的。

57

米塞斯认为，人类的行动必须具备3个条件∶第一，对现状感到不满；第二、向往更好的状况；第三，相信能够实现这种更好的状况。缺少其中的任何一个条件，人们都不会付诸行动。

58

有些公司将固定预算作为成本控制的手段。在这种模式下，管理者会拒绝预算超支的盈利性项目，错失盈利机会。

59

有些公司为降低成本，会一刀切地将预算或人员削减10%、其结果往往会把盈利项目与亏损项目、人才与庸才不青红皂白地一并裁掉，从而降低公司的总体盈利性。这两种做法都会导致不当的激励效果。

60

考虑机会成本有助于杜绝项目审批流程中的浪费以及拖延现象。把错失机会的潜在收益纳入衡量范围有利于将审批流程参与者的利益与公司整体利益相结合。

61

不当的激励导致上市公司的管理极为困难。正因如此，科氏工业才一直拒绝上市，始终维持私有企业的状态。我时常奉劝每个创业者和企业家∶"不管你的公司发展到多大规模，都应尽可能保持为私有公司。”

62

员工的奖励取决于他们对企业长期价值的贡献。这种贡献不仅包括当期收益和资本回报，也包括他们为企业创造长期价值所做的贡献。工资级别制度被取消，奖金也上不封顶。以前，销售部门的激励取决于销量，现在，他们的收入取决于长期利润、客户关系的改善以及为客户创造的价值。

63

我的经营理念，归根结底可以总结为一句话：良性利润只能来自为客户创造价值的过程。这也是企业家对客户价值的尊重和兑现。

64

良性利润并非源自剥削，而是源自为他人创造价值的过程。良性利润依赖的是有原则的企业家精神，这种精神有助于人们改善生活。它不会侵蚀任何人的财富，而是在尊重客户价值的基础上，通过互惠互利的自愿性交易创造财富。

65

我发现如下的三个步骤非常实用∶量化、简化和优化。首先，根据价值数量级的顺序框定你面对的全部机遇和问题，并对它们予以量化。随后，根据量化结果，将清单上的机遇和问题数量减少到可管理的水平。最后，根据它们的紧迫性和数量区分轻重缓急。

66

（一个前员工给科赫的感谢信）感谢你分享市场和客户的理论，它始终影响着我的思想和生活，不仅是对企业的认知，还有对生活的深刻思考。

67

别人所能给予我们的最好礼物，或是我们所能赠予别人的最好礼物，就是创造一个能发现和传递这种激情的机会，通过帮助他人改善生活而实现自我价值。真正的财富，就是能过上有意义、有价值的生活。

小 结

我不知道你看了上面的摘录以后有什么感觉，反正我觉得这是我读过的最好的管理学书籍。如果你是企业管理者，我建议你一定精读此书。

我喜欢这本书，不仅仅是因为我认同科赫的管理理念，更因为我完全认同他的人生哲学。人生意义是什么？我觉得这本书给出了很好的答案。当然，这只是我认可的答案，我并不强求别人也认可。

这本书的理念坚定了我原有的信心，鼓励了我坚持奥派经济学的理念并将其运用于管理实践的决心。

原创不易，感谢有你！点个「在看」，不怕走散。

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